波可夢世代的銷售與服務－營運主管感想篇

在決定參與亞太舉辦的研討會時，實在沒有多餘的時間思考，這【波可夢世代的銷售與服務】主題，與我每日的管理工作有何關連。直到何老師運用活潑的教學示範，展現在不同產業組織間，所謂新世代員工的常見對話，才將我從多年來習以為常的工作情境拉出來，仔細審視與反思，這些在MBA課程中並未傳授的小故事大道理。





與90後實際交手經驗

在2015年初時，因應組織業務擴張的需求，我需要從部門內挑選與派任人員至歐美短期工作。因此透過內部甄選與面談，我與直屬A主管共同遴選出一位具相當潛力的九零年代B員工，並將組織期許與任務轉化為B員工的IDP。如此難能可貴的機會，著實激發了該新世代員工的忠誠度與工作滿足，我們自然也認為透過此安排，可落實組織將優秀的基層員工快速推進基中領導班子的決心。

不幸的是，在一個月後，這國際人才培育計畫失敗了，原因竟是在我與A主管都想像不到的細小環節上：覺得「好無聊，不好玩」！

根據課程中何宇欣老師定義的領導世代，這個案例我應屬六零年代「芭樂主管」，協助七零年代「草莓A主管」，拔擢「水蜜桃世代B員工」。派駐後的幾週，A主管展現草莓世代善用的權變領導，時而關注績效，時而像朋友般關心生活，然而B員工雖展現了超前進度，但卻持續懷疑A主管的派駐決策，認為在台灣做更有趣。所以，最後是以提前返台述職收場。


在我介入後，發現了幾點問題：

1. 我與A主管忽略了水蜜桃世代B員工在放大職能後，其學習與專注的潛力，三個月期的任務份量，在其創新手法下不到一個月就能完成。
2. B員工所謂的完成定義與組織不同。前者是採取「跳島策略」，後者則是講究按部就班。放大鏡下看仍有瑕疵，但介入時間太晚難以改變。
3. A主管本身對於組織培育國際化人員的精神也未充分體會，更無法轉化為B員工可理解之語言，任務完成與派駐在地化是兩回事。
4. A主管在面對人格特質像小老虎般，追求更緊湊的自我實現感的B員工，無法運循循善誘的方式給予教導，而是逃避與拒絕溝通。

活力銷售分享

剛好在第二場次，亞太安排了一位蔡湘鈴老師，分享說故事與SPIN技巧。相對於何老師鏗鏘有力的論點，我認為蔡老師的口條很適合第一線基層主管或銷售人員。蔡老師認為，用人帶心道理大家都懂，但面對這些新人類，需要用更細緻的說故事技巧，轉換為新世代可接受的情境共鳴。

這點我也非常認同，組織扁平化下，組織內的「草莓世代主管」個性心直口快，創造了可觀的人才流失成本，一個蘿蔔一個坑，導致HR疲於奔命的善後處理。



會後反思

因此，我非常認同何老師在研討會中所提到的，組織應從整體營運管理系統，正視新世代的員工、領導者，以及客戶（或服務採購者），而非運用過去的思維來設置遊戲規則。此外，何老師提供許多有效的工具與觀點，足提供組織現行推動的年輕化幹部人才策略來運用，惜時間有限未能與之深入探討，未來將與亞太合作，進一步將此概念帶入到策略層級。

在此，也謝謝亞太貼心的安排，協助我們將這個趨勢議題提升到平台來激盪討論，與同業間有更多的交流，謝謝。