一切從根本做起！

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英特爾創辦人葛洛夫（Andrew Grove）在《葛洛夫給經理人的第一課》一書中，用了整個章節的篇幅探討「開會」這件事。他說：這整件事看來也許有些太繁瑣，但到底是「有紀律」或是「太枝微末節」，全在你怎麼看。

什麼是基本？

當我們以「回歸管理基本面」（Back to Basics）為主軸，思索企業經營的基本法則時，我們先自問：到底什麼是「基本」？

待50條守則出爐時，我們又起疑：像是守時守信、謙虛有禮這麼基本的東西，還需要談嗎？

把這些朗朗上口的做人做事的基本道理，這麼煞有其事地列出來，跟小時候背誦的「青年12守則」「四維八德」有什麼兩樣，恐怕會淪為既空洞又抽象的教條。

然而反過來想，有些基本到不能再基本的觀念，並不因為很細瑣，就無需再談，更不表示大家都做到了。

經營企業有很多大學問，也有很多小細節，我們認為，有很多小事，是再高深的管理制度、知識和工具也解決不了的；而這些小事如果解決不了，公司所有的大事也辦不成。

例如，再怎麼先進的ERP（企業資源規畫）系統，如果建資料的人員不夠精準，數據全盤跟著錯，帳目當然對不攏。當企業在推行顧客關係管理（CRM），暢談「顧客是王」的理念時，如果負責接待的員工態度惡劣，或是顧客打來的電話無人接聽，試問再精密的系統或制度，又有何用？

美國在1986年有一本暢銷書，名為《所有我真正需要知道的事，我在幼稚園就學到了》（All I Really Need to Know, I Learned in Kindergarten），書中列了幾件在幼稚園學到的事：「分享」「公平遊戲」「物歸原位」「弄亂環境要自行收拾」「不拿不屬於自己的東西」……，試問，這些幼稚的原則，你真的「學會」了嗎？在成人世界裡當真就不再適用了嗎？

在進行這項「一切從根本做起」的問卷調查時，提供我們最多靈感的，則是一本暢談小學生教育的書籍：《優秀是教出來的》（The Essential 55）。書中所提及的每一條守則，都基本到讓人幾乎要忘了這些規則的存在。

但仔細一想，每一則不正是待人處事最重要的原理原則。有了這個啟發，我們決定做一個企業經營的超基本法則，用以回答什麼是企業經營的「Back to Basics」，以及這些基本守則所代表的管理意涵，而這就是本期「主題學習」的由來。

如何找到對的人？

謀事在人，企業如果沒有雇用員工，大概什麼事也做不成。然而要讓每個獨立的個體信奉一致的價值，朝共同的方向邁進，難免要涉及管理與訓練。

葛洛夫認為，沒受到良好訓練的員工，就算再怎麼努力，仍會淪於缺乏效率、成本增加、客戶不滿，甚至還會使公司陷入危機。換言之，企業經營無論何其高深，還是需要花一些「打好基礎」的功夫，把馬步扎穩，讓內功扎實，發出的武功招式也才會有力道。

訓練區分為兩個層次，一類是可被學習與複製的知識技能（如教導員工如何辨識工廠的機器是否故障），另一類則是偏向於可意會而不可言傳的觀念態度（例如答應客戶的事情，說到做到）。

由於所屬產業和業務性質的不同，企業當然各自訂有不同的基本知識技能，但有關待人處事的基本觀念和態度，則比較容易得到放諸四海皆準的結論，而這也就是我們在問卷中所列舉的超基本法則的依據。

然而，人很難管，也很抗拒被管，凡事如果只用硬性規定，違規就罰、甚至開除，或能收到嚇阻效果，但如果碰到有點抽象、觸及人性與個性的事，恐怕是看不到、也管不著。

因此，我們在研擬問卷中所條列的「職場ABC」時，除了請企業主和高階主管進行勾選，說出他們對於員工的期待之外，也透過網路問卷的發送，徵詢員工的意見，因為這些原理原則的落實與執行，終究還是要仰賴員工的共鳴認同與自我管理。

畢竟，「人事管理的最高境界，就是不用管理。績效最佳的人往往是那些懂得自我管理，而且也會自我管理的人。」

企業主心中的模範員工形象？

研擬問卷時，我們將企業經營的超基本法則畫分為「工作態度」「工作方法」「應對進退」「工作守則」「生活習慣」5大類、共計50則。

這些守則的範疇與細項雖然既非互斥、窮盡，也不是絕對標準的職場倫理價值，但我們原本就無意找出標準答案，而是要激發管理者與被管理的人，重新思考在組織裡做人做事的基本態度和方法，回歸管理的基本價值，從而找出最適合自身企業宗旨與文化的原理原則。

根據調查結果，前12條基本守則均有六成以上的管理者表示認同（第12則的得票率為59.6%）。進一步畫分，「工作態度」最受主管看重（12則中占了6則），其餘依序為「工作守則」（2則）、「應對進退」（2則）、「工作方法」（1則）、「生活習慣」（1則）。

擬定計畫　重於一切

在得票率前12名的守則中，工作方法雖然只有1則，卻高居第一，顯示做事有計畫、條理分明，確實達成任務，是管理者心中的首要之務。做事詳盡規畫，目的在於創造明確性，預先掌控事務的困難度、複雜性及所需資源，以收事半功倍之效。即使遇上突發狀況，也能有備無患，不至於臨陣磨槍、甚至開天窗。

工作態度　備受重視

美國西南航空（Southwest Airlines）創始執行長凱樂（Herb Kelleher）曾說：「如果工作態度不佳，不管你多麼能幹，我們公司都不要你。」

關於工作態度，每家公司或許都有各自主觀的界定，而在我們的問卷中，總共列出了15條基本原則，其中有6則排進了前12名：

解決問題：對主管而言，如果部屬動輒將難題拋給主管，說白一點，「那主管找你來幹嘛？」

然而，這並不意味著主管只是發號施令，而是期待部屬能夠面對問題，並且構思出解決之道與行動方案。

誠如米勒（John G. Miller）在《QBQ！問題背後的問題》一書中所言，「領導者並非問題的解決者」，而是針對部屬所提出的種種對策給予提點或指示，如此一來，部屬才有學習與成長的空間。

有效率：何謂做事有效率？葛理森（Kerry Glesson）在《個人效率聖經》指出，增進個人工作效率的第一原則是：來到手邊的事務，立即處理。然而，「今日事、今日畢」人人會說，卻往往不敵「拖延」這個惡習。對此，葛理森提出了一個解決方法，他認為與其耗費心力找理由拖時間，天天被延誤的任務追著跑，倒不如馬上把事情做完，因為人的精力應該花費在處理事情，而非找尋藉口。

面對錯誤：對管理者而言，狡辯、推諉、甚至隱瞞錯誤，比犯錯更嚴重。犯了錯，只要態度誠懇、檢討改進，相信主管都能允許犯錯的空間。

日本豐田汽車的組織學習與成長關鍵之一便是「反省」，意指做錯事時，必須先感到抱歉難過，接著提出解決計畫，並確保自己不再犯相同的錯誤。

而這個不斷反省的精神與文化，也正是豐田持續改善的精髓所在。

守信用：守信意味著言出必行，也是建立信任的根基。說到做到的員工，不會隨意承諾自己能力以外的事，但只要話說出口，就會盡可能完成任務。

一旦輕然諾，打破了信任，無論主管、同事或客戶眼中，就好比一顆充滿變數的不定時炸彈，根本不值得託付任務。

守時：遲到是人類的通病，但在組織裡，不守時就是耽誤大家的時間。面對客戶也是一樣，以台塑企業為例，該公司「客戶至上」的準則之一，便是交貨期要準確，因為台塑大多供應加工客戶，如果延遲交貨，很可能會造成客戶斷料停工的重大損失。

有切身感：所謂的「切身感」，就是把員工腦袋裡的「你們」的觀念，轉變為「我們」。但這點並不易做到，因此我們常常會在組織裡聽到「這不干我的事」等缺乏個人擔當的話語。而除了跟同事分你我之外，工作者還會把公司的事，當成是老闆的事。

對此，台塑董事長王永慶的做法就是透過調高報酬以換取生產力，讓員工因為攸關自身利益，而對公司事務產生切身感。

謹言慎行　保持警覺

保密：許多企業均明文規定員工不得洩漏機密，以台積電為例，該公司不但訂有「機密資訊保護政策」，還禁止員工攜帶照相手機進入辦公區，連個人電腦的USB埠都加以封鎖。

不過，由於大多數員工均非商業間諜或蓄意洩密者，因此這條守則目的在於訴求員工在處理公司事務時，應抱持謹言慎行的態度。

薪資保密：無論公司是否明文規定，工作者鮮少會知道坐在隔壁的同事領多少錢。薪水這種事很敏感，資訊不透明的情況下，眾人都能相安無事，但只要一掀開，威脅要離職、抗議要加薪的聲浪就會湧現。

對主管而言，薪資公開除了涉及侵犯個人隱私，也會對人才競爭造成負面影響；更重要的是，能談到多少薪水，也是各憑本事。但員工的心情就很微妙了，賺得少的人不高興，領太多的則會不好意思。

《哈佛商業評論》便曾就薪資保密問題撰寫個案研究，文中貼切地說出員工的心聲：問題不在於薪資差異的不合理，而在於差異要合理。

與人為善　良性競爭

謙和有禮：無論是否出於職務上的要求，以親切、友善的態度對待周遭的人，應是貫穿職場與生活這兩個場域最為共通的原則。

一個傲慢、粗魯的人，任憑能力再強，都令人不敢恭維。雖然許多企業強調用人唯才，但統一企業董事長高清愿則認為「德重於才」，也相當重視人對人的禮貌。

不搞小圈圈：團隊內部不乏政治角力，要硬性規定員工不這麼做，大概不容易。然而，即使競爭與衝突在所難免，若淪為敵我分明的惡鬥，對於團隊信任感與生產力均危害不小。

藍奇歐尼（Patrick Lencioni）在《總裁的迷惑》一書中指出，組織內鬥往往是因為領導人沒有決斷力，不願與同事正面衝突，因而無法就事論事地解決員工歧見。

因此，無論是主管或工作者，在面臨彼此攻訐的狀況時，最好都能抱持「對事不對人」的態度，將個人的好惡與芥蒂降至最低。

杜絕浪費　節省成本

空無一人的辦公室燈火通明、冷氣不停運轉，短則一夜，長則一個周末、甚至整個過年，這些莫須有的成本，員工看不見，老闆卻必須埋單。電腦及其他電器用品，也有類似情形，員工在離開辦公室後，有關沒關、安不安全，似乎不是那麼有所謂。

但如果場景換成自己的家，有了切身感，做法與態度便截然不同。員工很難把辦公室當成自己的家，但舉手之勞就能為公司節省一些成本，應不是過分的要求。

是細節，更是紀律！

問到管理是什麼，必定會談及人的管理，我們所列出的超基本守則，所反映的正是主管對於人事管理所抱持的原理原則。雖然掌握了基本原則，不等於學會了管理，但忽略了基本原則，大概也管不好公司與員工。管理大師韓第（Charles Handy）在《組織寓言》一書中指出，要使規矩會確實遵守，就要讓違規者本身會因為不守規定而受害或得利，意即徒法不足以自行，一定要有賞罰的監督機制。

然而，真正要讓規矩自轉不息，理想的狀態還是要讓員工將主管所要求的紀律，內化成一股自律的動力，如此規矩才能生根。而一家員工馬步扎得穩，基本功練得好的企業，績效是可以預期的。

企業經營，「打好基礎」的工夫絕對馬虎不得。只要馬步扎穩、內功扎實，再複雜、再高深的管理議題，都可以迎刃而解。

日期：2013-01-28 出處：經理人月刊

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