媒體報導：打造企業文化，擺脫企業成長的陷阱【2009.2 我的管理故事/經理人雜誌2月號】

有些事情若前期溝通工作沒做好，事後一樣得花時間來做，而且往往效率更差、落實程度更低。做好文化塑造和全員參與，投資報酬率絕對比想像高很多。

前言

智谷網路在經營上的轉捩點，發生在2003年。那年春天，SARS引爆全台恐慌，景氣急凍下，公司營運走到自2000年網路泡沫破滅後的谷底。在業績下滑與生命安危的雙重夾擊下，面對惶惶不安的人心，我決定開始建立組織的文化與制度。 在最壞的時刻，不急著衝業績，卻決定塑造公司文化，有一個很重要的原因，那就是我發覺公司陷入了「企業成長的陷阱」。

馬上得天下，不能馬上治天下

我在很年輕的時候，就帶著一群志同道合的夥伴出來創業。當時員工沒幾個，即使沒什麼管理也沒關係，因為大家對未來都有共同的目標和企盼，只想把事業做起來，甚至每天在公司打地鋪也不以為苦。 不過，當司成長到二十幾人的規模時，沒有管理的管理，就開始出問題了。最主要就是，領導者已經沒辦法再用個人魅力去激發每個人行動一致。 起初，我還以為是因為組織變大，新成員的素質參差不齊，所以在工作的承諾與動力上不如自己預期。 後來我才明白，這原來是創業者在公司管理上最大的危機，正如古諺「馬上得天下，不能馬上治天下」，公司能否永續經營的關鍵，不在於開創最多業績，而是企業治理能否從「個人魅力領導」進階到「制度管理與企業文化」，才能維繫每個人對公司的向心力。

塑造組織文化，凝聚全體目標

很多人都說，員工做事常常得過且過，但我必須說，想把工作做好的人，遠比我們想像的多很多。即使成員來自四面八方、工作的理由不同，但是想要做出成就感的慾望都是一致的，因為所有人渴望「人生幸福」。 但是，有成就動機卻未必表示有明確的人生目標，因此每當陷入茫然時，很容易就喪失動力。這時，領導者如果能適時地帶領大家，走向對的方向，或許就能燃起每個人的動力。而要做好這點，「企業文化」正是關鍵。 所以我在塑造企業文化時的首要之務就是建立願景，也就是確立整個組織「文化的底蘊」，讓每個人清楚自己的使命。我們做的是教育事業，「傳播知識，造福人群」是我認定事業的宗旨，唯有將此信念傳達給員工，才能激發每個人在「做完工作」之外「更要做好」的決心。 其次，我希望每個員工都能「勇於說出自己的意見」。我的行事風格向來就是：「任何對我個人的意見，絕對不會影響到你在公司的發展。」因為我知道，當別人沒辦法與你說真話，風險其實是最高的。當所有人都知道問題在哪，卻沒人願意和你說，不是很悲哀嗎？

全員參與，共同訂定組織目標

確立了公司的宗旨之後，接著我開始把一些事情變成「儀式」，而且做法上也逐年有所調整：最初是「老闆說了算」，直接宣布明年的目標；之後演變為「高階主管參與」「中階主管、基層主管參與」；一直到2006年，開始實踐「全員參與」，也就是由全員一同制訂年度計畫與來年願景。 所謂全員參與，就是將所有員工劃分為不同的工作團隊，讓大家一起討論議題、做決策。而制訂年度計畫的過程通常是這樣的：先回顧今年的整體表現，點出今年沒做好的事情；接著找出還有哪些外部的機會、威脅和方向；並透過各種海報或傳單進行整理與分享；最後再進行討論，決定出幾個方向。 若純粹以過程來看，會覺得真是工程浩大，時間上不見得划算；但從另一角度來看，要是大家可以藉此進行深度的溝通與分享，讓彼此對目標的共識更明確、也更有參與感，對未來目標的落實絕對會更有幫助。 畢竟有些事情若前期溝通工作沒做好，事後一樣得花時間來做，而且往往效率更差、落實程度更低。做好文化塑造和全員參與，投資報酬率絕對比想像高很多。

對工作的承諾提升，力量就會發揮

在組織最低潮時著手打造新的企業文化，在接下來3年間，公司產值竟增加了約兩倍半。背後的原因，我認為最主要就是「大家的承諾水準和以往完全不一樣了」。 一項工作或任務「能不能讓大家同意」與「大家同意後會不會去做」完全是兩回事，這之間的「動力」差別很大。「認知」是很奇妙的事，當大家有了共識，力量是很大的。有時候，就算主管的想法再怎麼高瞻遠矚，若沒能形成認知，它還是零，不管是學理或經營上再好的意見，都不會產生力量。