全面導入內部講師制度

面對企業內部教育訓練需求的日益殷切，善用ADDIE五項程序、六大構面及五十四個要項，有助發展企業內部的講師制度，並讓知識管理能深化於組織各層面。 
文章內容 
對於台商西進大陸後，在人力資源的運用上，逐漸採用「以華治華」的本土化政策，但是為了考量企業文化、價值觀、知識管理與台灣的一致性，往往還是由台灣派出中高階主管或委託企管顧問公司，從事第一波內部教育訓練。由於大陸幅員遼闊，如果能著手建置內部講師制度，的確有助於台灣母公司講師傳授知識，同時有效培養當地幹部為內部講師，以共同術語為基礎，傳達一致性的企業知識與理念。 
一般企業對於內部講師的規劃，不外乎請開設講師培訓班、訂定內部講師管理辦法後，就開始運作，但難免遇到組織文化不願配合，人員抗拒變革的情形，其實規劃之初更應該以專案管理方式審慎進行。 

如何導入內部講師制度 
內部講師制度該如何建置？本文係採用學者林韶姿（1998）的導入內部講師制度－ADDIE模式，其採取Delphi問卷方式，向十四位人力資源專家與學者，共同反覆修改模式與相關內容，直到最後所有成員完全同意最終的模式。ADDIE模式係以六項層面為架構，共包含五十四個發展項目，提供有意導入內部講師的企業，規劃完整的體系（如圖一）。 
圖一導入內部講師制度之ADDIE模式 

ADDIE模式共分為五項程序，包括分析（Analysis）、設計（Design）、發展（Development）、實施（Implement）、評估（Evaluation）等，由每項程序的英文第一個字母組成。實際應用的六個層面為「分析企業對內部講師需求、確認內部講師制度的目標、界定內部講師的角色、規劃內部講師的制度與培訓方案、進行內部講師的實際教學、評鑑內部講師制度建立的方案」，每個層面都和「組織策略與訊息回饋」結合，適時調整內容項目。 

導入模式的五項程序，「分析」包含了前三個層面的演化過程，「設計」則包含第三至第四層面，「發展」則包含第四至第五層面，「實施」則包含第五至第六層面，最後的「評估」則是第六層面回饋給第一層面，以微調未來內部講師制度。以下為六個層面的內容： 

一、分析企業對內部講師之需求 
本層面共有七個敘述項目，包括：分析企業策略、技術能力、員工擔任講師能力及意願、分析企業文化和可供利用的預算或其他資源、分析其他企業導入內部講師制度的經驗。 
分析內部講師需求，應先配合企業整體政策，究竟有無必要導入內部講師制度？或受限於人力資源發展(HRD)人員工作負荷，採取分階段導入內部講師的策略為何？其次員工擔任講師的意願與企業文化是否樂於分享有關，不妨從高階主管身先士卒，參加內部講師訓練，優先安排授課，藉以激發其他主管擔任講師的意願。 

二、確認內部講師制度的目標 
本層面共有十個敘述項目，包括：落實企業培育人才的方針與課題、建立企業的學習文化、傳承企業本業相關技術、提升企業內部訓練教學品質、減少企業外訓成本、提供擔任講師的員工第二專長訓練、幫助員工改善工作與提高績效、協助員工生涯目標的建立、幫助員工自我啟發、凝聚員工的企業共識與文化。 
對於規劃內部講師的目標，可以就這十個項目為範本，挑選合乎企業本身考量來推動。如果推動目標之一是幫助員工改善工作與提高績效，企業就該結合人力資源管理制度，例如擔任講師或授課達到某一時數，則搭配加薪、晉升或列入績效評估的考量。
如果推動目標是建立學習文化、提升內部訓練教學品質，企業應該成立「教育訓練委員會」與「內部講師團」，例如內部講師團可以互相切磋課程設計、教學技巧外，培訓過程如同職業訓練，需經考試、試教等不同等級認證程序，內部講師最後將以擁有最高等級證書為榮，代表所分享知識與教授品質具有高度價值，教育訓練委會則定期給予內部講師評價，由最高主管給予口頭或書面的讚賞，或是公開表揚活動，肯定他們對公司的長期奉獻。 

三、界定內部講師的角色 
本層面共有十個敘述項目，包括：專業知能的教導者、工作倫理與態度的指導者、企業文化與經營理念的傳承者、訓練資訊的整合者、訓練教材的開發者、訓練績效的評估管理者、發現問題及進行改善的問題解決者、公司政策與員工需求的溝通者、員工的諮商顧問者、公司內部管理顧問。 
企業會為內部講師界定角色的不多，原因是內部講師只要達成企業的目標即可，至於過程如何很少慮及。如果將內部講師教授知識、技能與態度的過程，視為產品的研發、生產製造過行銷的過程，因為產品歷經不同階段需要從事不同的企業活動，所以企業就可以按照這三個階段來思索內部講師的角色。 
例如企業如果定位內部講師在「研發」階段，那麼他們就必須扮演──訓練資訊的整合者、訓練教材的開發者、發現問題及進行改善的問題解決者，這些開發性的角色。又如企業定位內部講師在「生產製造」階段，那麼他們則扮演──專業知能的教導者、工作倫理與態度的指導者、訓練績效的評估管理者、公司內部管理顧問，這些產出性的角色。 
最後企業定位內部講師在「行銷」階段，則他們扮演──企業文化與經營理念的傳承者、公司政策與員工需求的溝通者、員工的諮商顧問者等，推廣性的角色。 

四、規劃內部講師的制度與培訓方案 
本層面共分為兩大類，各有五個敘述項目，請參考如下所述── 
（一）制度規劃：包括內部講師的資格條件之訂定、內部講師的分級分類、內部講師培訓與聘用辦法之訂定、內部講師權利義務之規範、其他辦法之配合修訂，如工作績效考核、升遷獎勵津貼等。 
對於內部講師的資格與分級，可以按照職位說明書，以主管級、儲備主管或老師傅為優先；內部講師的分類方式，可按企業內的職系，如主管職、專業職、行政職與幕僚職等方式規劃體系與人選。 
至於擔任內部講師的獎勵方案，除列入績效評估項目、晉升主管職或更高職等的必備條件、以及具體的授課津貼外，對於開發課程、講義都應該視其對公司的貢獻程度，給予正式化的獎勵，因為優秀的內部講師往往要花上比正式授課更多倍的時間，完成課程的準備，因此一份好的「示範級教材」，應該給予特殊的激勵。 
（二）培訓方案：涉及規劃內部講師人選、設計內部講師培訓課程、尋求學術或外部相關單位的培訓資源、尋求內部相關單位的培訓資源、評估培訓方案的可行性。 

培訓課程宜妥規劃 

對於培訓內部講師的課程，應該是人力資源發展人員的重點，如果每次培養內部講師的人數不多，則可以採用外界定期性講師培訓課程，但是未必完全符合公司培訓講師的需求。至於如何設計與規劃在企業內培訓內部講師的課程，可以參考職訓局曾經委託各事業機構，如中油、台灣師範大學等開辦「企業訓練講師研習班」的課程與時數，共分為基礎、進階與高級等三種班別，如表一所示。 
★基礎班：基礎班課程以四十小時為基準，其中三十三小時為共同課程，其餘七小時由訓練單位視師資專長及企業需求安排課程，以發揮地區特色。目標是能獨立完成授課三小時之教案製作，並具備教學能力與技巧。 
★進階班：進階班課程以三十二小時為基準，其中二十五小時為教學演練與報告，其餘七小時由訓練單位視師資專長及企業需求安排課程，以發揮地區特色。實務演練與報告：二十五小時，每位學員以一小時為原則，包括主持研討會、單元教學、回應技巧等。目標是能獨立執行六小時以上互動式情境教學，並能於課程規劃中用三種以上教學方法與教學技巧。 
★高級班：高級班課程以二十八小時為基準，並以專題研討為原則，由開班單位視實際需要安排各種專題研究，結訓時繳交專題個案報告乙份。目標是能獨立執行九小時以上之專題課程，並能安排三十分鐘之企業倫理與文化內涵。 






表一基礎班、進階班與高級班建議課程與時數 
1.基礎班 2.進階班 3.高級班 
(1)企業訓練講師的角色與功能(2)學習心理(3)教學原理(4)教學方法(5)講授技巧(6)課程規劃與設計(7)教學媒體運用(8)教學評量(9)教材發展與教案設計(10)綜合演練合計：四十小時 (1)講師手冊規劃(2)教學策略(3)學員問題的面對與演練(4)個案研究(5)組織發展(6)我國職業訓練法規與措施(7)國際企業文化(8)教學評鑑與實務合計：三十二小時 (1)相關教學法專題研究(2)教案設計專題研究(3)教材編寫專題研究(4)教學媒體運用專題研究(5)講授技巧專題研究(6)工作規劃製作專題研究(7)企業訓練講師成長團體班(8)如何為員工進行職涯規劃專題研究(9)配合組織發展目標的訓練策略專題研究(10)能力分析專題研究(11)政府職業訓練資源運用專題研究(12)訓練績效評鑑專題研究合計：二十八小時 

五、進行內部講師的實際教學 
本層面所需配合之因素，共有九個敘述項目，包括：了解學習者的特性及需求、了解課程的性質及目標、配合企業及學員需求準備教案、發展合適的教材、佈置適當的教學環境、營造有效的學習情境、靈活運用教學方法、純熟地使用教具、以及配合課程目標進行教學評量。 
進入內部講師的實際授課，經常碰到的障礙反而是對成人學習的了解不足，由於個人習慣領域的關係，所以受訓者養成個人為中心的思想體系，加上多年工作價值觀的影響，一時間很難由內部講師授課而改變。內部講師常運用體驗式學習方式，引導受訓學員學習，願意嘗試改變根深蒂固的習慣，調整觀察事物的角度與層次，甚至是產生頓悟。 
內部講師須充分了解教學的各種方法與開發適合的教材，才會在每次不同學員提出不同的疑問時，能夠充分掌握現場教學氣氛，達成既有的教學目標。尤其是教案的準備，更是協助初次講課者的最佳工具，事前充分掌握課程內容與時間，免除授課進度過快與過慢的困擾。 

六、評鑑內部講師制度建立的方案 
本層面共有八個敘述項目，包括：內部講師需求分析的評鑑、內部講師培訓制度目標的評鑑、內部講師角色功能的評鑑、內部講師制度與培訓方案的評鑑、內部講師績效的評鑑、方案成本效益分析的評鑑、訊息回饋機制的評鑑、以及相關組織策略配合程度的評鑑。 
對於內部講師課程的評鑑，可採用Kickpatrick的四層次評鑑模式，包括：反應(Reaction)、學習(Learning)、行為(Behavior)與成果(Results)等對訓練的不同層次評鑑，在美國訓練發展學會(ASTD)的一九九八年調查中，有67％企業採用此種評鑑模式。至於對整體內部講師制度的評鑑，包括前五個層面的細目、組織策略配合與訊息回饋等，也應加以評鑑是否達成最初計畫的構想。 
在投入內部講師的成本效益分析，一般會採用投資報酬率(Return of Investment; ROI)的觀念，即ROI=【（訓練效益－訓練成本）／訓練成本】X 100 ％，只是分離直接與間接的訓練成本，並不是很容易轉換成財務上的價值，另外有形的效益容易評估，無形效益卻更難衡量。 

內部講師深化知識管理 
導入內部講師制度，其實對地理區域日益擴散的中大型企業日趨重要，有助企業轉型為知識管理的企業。因為中大型企業多已建立教育訓練體系，相信訓練成效也列入年度目標與績效評估的重點，組織文化應該也逐漸支持知識分享與擴散；那麼內部講師常見「教學相長」的體驗，結合員工擁有的內隱(Tacit)與外顯(Explicit)知識，透過知識螺旋的轉化，由個人將逐漸擴散到組織與組織之間，透過重新篩選與萃取後，正是未來深化知識管理的絕佳工具。