拋開Google 回到思考原點

 遇到問題時，你是去圖書館還是Google找答案？若你還是習慣從別人身上找答案，不具獨立思考能力，那麼將永遠無法成為參謀人才；而企業或國家若缺乏參謀力，也已預見衰退之路。

    　被奉為日本策略大師的大前研一，過去就曾為此挨了教授一頓罵。當年就讀麻省理工學院時，他對教授提出的問題曾以「我會再去圖書館查閱資料」回應，未料遭教授大聲斥責並丟粉筆。

    　「麻省理工學院不是讓你處理要去圖書館找問題答案的地方。」這句話讓他大徹大悟，從此開始徹底學習，如何自己獨立思考，解決沒有解答的課題。

    　不擅策略思考 改寫夏普命運

    　面對集體不思考的社會，大前研一繼《思考的技術》後，又推出一最新思考著作《思考的原點──大前研一的麥肯錫思考術》，希望讀者透過訓練自己的頭腦和思考經營策略，成為「參謀型」人才，替企業找到新的解決方案。

    　他強調，沒有人是一開始就知道事情該如何解決的，圖書館和網路並不能培養你獨立思考的能力；也絕不可能存在一開始就擁有解答的參謀，正確解答應該是經由自己的頭腦引導出來的。

    　正如企業經營，若不能經常以顧客的角度發想，那你提供的「內在」價值，幾乎等於零！

    　他直指不擅長策略思考的日本企業，被大陸、台灣和韓國吞噬只是時間問題。如夏普、松下和索尼三大日本家電商都虧損幾千億（日圓，下同），原因很簡單，台灣企業製造在美國販售的42吋VIZIO液晶電視在日本約可以9萬買到，但日本品牌定價高出3成，就是賣不出去。

    　VIZIO是只做液晶電視企劃及設計的無廠半導體公司，產品本身由股東鴻海製作，而鴻海從以前的供應廠商成長茁壯到可以支配夏普。

    　兩者都非常清楚「該在哪裡賺錢」，但日本卻不擅長策略思考，導致為製造自家電視液晶建造大型工廠，最後卻讓鴻海和VIZIO用便宜價格購買其液晶。這正是日本企業可悲的現狀。

    　完美主義 恐阻礙決斷

    　許多企業是因「靈感乍現」而成功，但現在企業的課題在於「永續經營」，經營者若輕忽邏輯思考能力的重要，缺乏參謀輔佐的人才，這些靈感乍現的企業壽命通常很短。

    　因此社會真正需要的是能自己進行思考的人，也就是參謀型人才，可惜的是，大部分職員都是「思考停止」的狀態。

    　要怎麼思考、決斷？大前研一認為，過度追求完美解答是阻礙決斷的重要因素，如很多人思考「這句英語到底正不正確」而始終不敢說出口，錯失發表意見的好時機點。有時在戰爭般時時刻刻變化的商場中，決定勝負的關鍵正是「能夠拋開多少程度的完美主義」。

    　問題到對策 思考迴路拉長

    　而策略性思考力應自日常生活中開始培養，如閱讀時更注意增加因果關係的模式，例如重點性的閱讀周刊或月刊，以提升分析力或萃取出概念的能力。

    　此外，可每周選出一件「沒有辦法」的事情，並養成習慣思考若要讓它「有辦法」，應該怎麼做。從簡單的事情做起，例如不想搭成塞滿人的電車，還有什麼辦法？你可選擇住離公司近的地方或是早點出門。

    　他也指出，問題未獲得解決的一大原因是問題點和對策之間的思考迴路過短。例如「營業額無法提升，那就增加銷售人員吧」，並未確實指出問題在哪，只是白白增加成本。

    　因此在察覺可能快出現問題時，最重要的事情是持續追蹤問題點延伸出來的現象，無論腦力激盪或民意調查、問卷都好，應徹底收集商品不被市場受的原因。

    　早對手一步 找出成功關鍵

    　此外，真正的策略家對於時時刻刻發生變化的KFS（Key Factor for Success，關鍵成功因素），必須比競爭對手更早產生「預測」，並確保優越性。若能培養洞察KFS的能力，無論什麼產業都能立刻知道獲利點，這是參謀的重要能力之一。

    　如管理學之父彼得．杜拉克曾在一場演講中提及，世界上沒有比造紙業者更頹廢的傢伙了，他們從2000年以來就沒做過任何技術革新，到現在還是將從木材取得纖維素（木漿）的70％留入水中。

    　這也意味，若能減少這部分浪費，以相同原料費用製作出更多產品，這就是造紙業的KFS！

    　不同產業的KFS不盡相同，如飛機是以「設計」為KFS的產業。和波音公司競爭市占率的空中巴士公司在1972年推出A300，完全無法與波音相抗衡；但1988年首航的A320，設計者們的技術能力已經提升，直到2007年雙層設計四發引擎的A380亮相，兩公司開始上演搶占市場的戲碼。

    　這說明了，40年來設計者們的技術累積就是空中巴士公司的KFS。

    　垂直思考 掌握上下游

    　而對於故障率極高或形象不好的電梯、營業車輛等製造業，「服務」是KFS。因為這類產品新需求少，只要使用者滿足現在的服務就不可能換品牌，因此已掌握服務的業者會越來越強。

    　大前研一指出，排名在前的製造者應該採「打地鼠戰法」，以「服務」作為銷售商品，建構更堅固的地盤；排名後者則應區域集約化，不要將目標擴及全國。

    　他指出，企業擬定策略時，應針對原料確保、生產設備、設計、生產技術、品項齊全、銷售力到服務上下游所有要素進行垂直的連貫思考，或許可找到至今未發現的KFS。

    　即使不是經營者，一般人也要養成思考KFS的習慣，不但對競爭對手的出招，也能對自己的上游或下游交易對象的方向性有所了解。