招聘戰略:如何成功空降外部高階主管
誰來看過(3)
研究發現，“空降兵”能更快地與小規模的快公司相融合。作為公司而言，接納外部高管最重要的是應為其提供良好的環境，而不是束縛他。
那
些成功引進外部高管 的公司，有何與眾不同之處？首先，公司掌權者意志堅定，戰略目標清晰，對公司有絕對的控制權。其次，公司的內部管理快速、靈活。
近幾年來，許多企業的成長速度顛覆了過去我們對“高增長”的定義。過去，如果每年能有30%的增長，就已經很了不起了。但在今天以創新和科技驅動發展的新經濟時代，每年300%的增長都不足為奇。然而，這類公司也出現了一個共同的難題，那就是如何駕馭好猶如一夜間就長成巨人的企業？最大的挑戰在於，管理人員的管理能力很難與企業發展速度同步，因為管理能力的培養，需要一個從學習到實踐的漫長過程。
那領導人選從何而來呢？手段不外乎兩種。一是加快內部人才的培養和升職速度；二是從外部市場上引進合適的人才，啟用“空降兵 ”。
十幾年前，中國出現了一批標桿型的優秀企業。這些企業在組建核心領導團隊的時候，恰恰都選擇了內部培養的方法。通過這種方式培養和選拔出來的人，在延續企業的成功、堅持企業過往的核心價值觀方面，表現得很出色。一項2012年對中國大型企業所做調研的數據表明，超過7成以上的企業，其管理人員80%以上仍然來自於內部提拔。
時至今日，情況卻大不相同了，驅動企業發展的因素發生了很大的變化。像之前的企業那樣內部培養領導層是行不通的，更多只能採用外聘的方式。但公司大量引進外部高管的做法，似乎與傳統的管理理論産生了根本性的矛盾。這對那些企業正經歷高速增長、迫切需要引入外來高管但又猶豫不決的CEO們來説，無疑是兩難的選擇。究竟該如何是好？
“空降兵”翻盤不易
毋庸置疑，外部空降的高管離職率很高是個客觀存在的問題。所以，大多數企業在引進外來高管是往往都採取相對穩妥的策略——少量地引進以降低風險，減少損失。
想要降低空降高管的離職率，就要先充分研究空降失敗的原因。事實上，從外部聘任的高管和新東家之間的關係，不能簡單地理解為融入和適應的關係，而是一個相當複雜的多層面契合關係。
這裡講的契合，首先表現在對價值觀和企業文化的認同。每個企業要想成功，都必須有特定的價值觀支撐，價值觀是企業的靈魂已是公認的了。而每個成功的高管，也都有自己堅守和實踐的價值觀。千人千面，各有不同，所以要找到和企業價值觀高度一致的高管，實非易事。
其次，一個人以往的成功，離不開他所處的特定環境。他過去所習慣的企業運營方式、體系與操作流程、思考問題與解決問題的方式等，都是過去成功的土壤。一旦離開，成功能否複製呢？這是個很大的問題。
去年年初，某大型集團的下屬子公司需要更換領導班子，此事引發了公眾的廣泛關注。集團調整高管的方法，是將旗下的重要合資公司的領導與業績差的子公司領導進行互換。集團這樣操作的原因，是希望相關高管能夠把他們過往的先進經驗，成功帶入業績差的企業，實現經驗移植。不可否認，這樣做的初衷是好的，但這種生搬硬套的方式也會帶來巨大的風險，主要來自互換高管、移植經驗的想法可能只是一廂情願。一個成功子公司的優秀做法是否能直接移植到另一個公司，是否能夠適應新的環境，是否會水土不服，顯然不是一個簡單的複製問題。
如果説引入外部高管是希望他們帶來變革的思想，攪動原來的“一潭死水”，那麼需要記住，現代企業的運作極其複雜，變革面臨著重重困難，這一切都決定了一個“橫空出世”的領軍人物很難力挽狂瀾，開闢一個嶄新的局面。
重新定義領導力融合
讓我們再來看看那些成功引進外部高管的公司，觀察它們的與眾不同之處。其一，公司掌權者意志堅定，戰略目標清晰，對公司有絕對的控制權。這樣他們在引進外部高管時，一是不會迷失方向，二是反對力量強大時，有絕對的權威來拍板決策。其二，公司的內部管理快速、靈活。流程簡單，所以外來高管有足夠的空間，發揮自己的特長。
研究還發現，“空降兵”能更快地與小規模的快公司 相融合。因為創新公司通常很年輕，還未建立起強大的企業文化和成熟的管理理念，因次也就談不上對外部高管的塑造和改變。相反，正因為不成熟，它能以開放和寬容的心態讓外聘高管來實現變革。這是一種截然不同的思路，是另一種高管外聘文化。
作為公司而言，接納外來高管最重要的是應為其提供良好的環境，而不是束縛他。我們不妨建立一個新的領導力融合模型：企業文化是企業成長所需的空氣，管理機制是土壤，企業的業務模式是養分；而連接組織與個人，讓雙方互相融入的，是雙方對彼此價值觀的接受和認同。
因此，重新定義外聘高管的融合問題，是成功引進外部高管的基礎和關鍵所在。
打破舊律成功外聘
快公司在迅速引進外部高管並需確保成功時，應該如何操作呢？有三條可行的戰略。
首先，高屋建瓴，拿出魄力，又不可急於求成。選擇外部高管時，除了要看他們漂亮的簡歷，還要花更多的精力來了解他們的“軟體”，包括價值觀、管理理念、領導風格、性格特點等，並進一步思考他們和企業的相似程度。
其次，建立系統的領導力融合機制。包括企業文化的包容度和管理機制的準備度。前者指企業首先應有開放的心態，提供良好的融合氛圍，鼓勵新的高管帶來的不同的管理和思維模式，寬容對待期間的衝突。管理機制方面，則要能夠以創新的態度接受對業務流程的變革。
再次，企業需要的是領導力，而不是領導。領導力是企業的核心和關鍵，代表了企業對戰略和願景的思考。良好的領導力能為企業培養與塑造新的領導者，並影響外聘人員，真正做到團結一心。
對高速成長的快公司來説，“船小好調頭”，因為它不受現有思維和模式的束縛，所以能將外聘來高管視為重要人才，而不是競爭對手。只有這樣的外聘文化，才能給新背景下的企業領導力的壯大帶來推動力。
日期：2013-09-24 出處：董事會》雜誌
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