跨國公司高階主管實務分享：我所學到的領導功課研討會

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要更快，先慢下來

前英特爾台灣與中國區總經理、現在擔任高階主管教練的陳朝益常會給企業領導人一個建議：慢下來。以前他談管理，現在他談領導力，鼓勵領導人傾聽、感受員工的聲音，引導員工情感的投入。

陳朝益表示，企業環境越來越複雜，過去也許有標準答案，現在已經沒有了。企業領導人必須從舒適圈走出去，感受市場氣氛。只有當越高階層的領導人自己走到市場，才會感受到商業模式需要改變。

英特爾的創辦人葛洛夫曾說：「每年，我會開除自己，然後重新雇用自己。」意思是說，領導人應該用一個新人的角度看公司，想一想，如果自己是一個新的ＣＥＯ，會怎麼經營這家公司。

因此，公司應該採取「以零為基礎的規劃」（zero-based plan），不是在過去的成績上思考未來該成長多少，而是重新看，我們的機會在哪裡。以這樣的規劃為基礎，定期重新調整組織，把對的人放在對的位置上。

陳朝益建議，面對今天複雜多變的環境，企業領導人真的應該把員工當作成年人來看。
做領導人有兩個關鍵：
一、幫助員工認同企業的價值和目的；
二、看到每個員工的不同，和員工之間建立起信任。在這樣的基礎之下，員工自然會好好表現的。

人才風險是重要營運管理風險

而在人力資源方面有深厚資歷，滙豐銀行資深副總裁暨人力資源處負責人陶尊芷指出，如果有企業認為，人才發展是一件「可有可無」（nice to have）的事情，那就錯了。人才發展管理是在管理公司的營運風險，是企業「不可或缺」（must have）的事情。當公司人才不足，或接班人沒有準備好，那將是企業很大的營運風險，嚴重性不下於管理火災或勞工安全方面的風險。

因此，在滙豐銀行，公司把人才風險列為重要營運管理風險。每個直線經理人都有責任發展人才，如果該部門沒有接班人，公司會要求該主管提出行動計畫，在一年之內改善狀況。她表示，談到人才發展，公司要知道，為能達成公司的使命願景，員工需要具備什麼樣的職能，組織需要具備什麼樣的核心價值。這兩點是公司選擇人才的基準。

陶尊芷指出，對於團隊的領導人，她的建議是，要領導願景（lead vision），而不是領導人（lead people）。也就是說，為團隊塑造一個願景，讓大家共同朝向那個方向邁進。領導人要尊重每個人自認有效的做事方法，重點是，團隊成員認同這個願景，也充分投入在這個工作與團隊上，就可產生最大的組織績效。

創造價值，就是創新

當談到公司推動創新時，前３Ｍ首席科學家盧詩磊指出，「很多人以為創新只和做研發的人有關。錯錯錯。任何人都有責任創新。」他表示，只要是員工，都有責任幫客戶解決他面臨的問題，只要能為客戶創造價值的，都是創新。此外，並不是新就是創新。創新的目的是要解決問題，只要對客戶有幫助，就達到創新的目的了。

為了鼓勵創新，３Ｍ有個知名的政策：允許員工用一五％的時間，也就是每個星期，用半天的時間做自己想做的專案。這些專案必須跟公司策略有關。
他觀察，在很多公司，創新主要有兩大障礙：
一，公司的文化是不做不錯，多做多錯；
二、員工太過忙碌，以致沒有時間思考。

在３Ｍ，容忍失敗是公司的文化。員工運用一五％時間所做的專案，在還沒有變正式專案之前，也不納入績效考核，讓員工願意去實驗和冒險。當公司鼓勵員工實驗與嘗試，又重視客戶的需求，努力為客戶解決問題，創新就自然而然存在了。

日期：2013-07-08 出處：EMBA雜誌第321期

是問題？是機會？

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